发商在洞察这些情况以后，应该占据主动，积极采取措施，及时引导并与何经理的团队沟通，共同寻求每个问题的解决方法以实现合同规定的目标，而不是消极被动地迂回或放任自流。如果继续做行业东莞网站，可以考虑选择更好的队伍。

正确评判东莞网站建设成果

   东莞网站的制作仁者见仁，不能期望短期内面面俱到。应以满足最初定位和持续攀升的点击率来评价其优劣。在页面基本框架和展示风格确定的情况下，作为一个制造型企业应以方便客户为宗旨，让东莞网站访问者最简单快捷地寻找到想要阅读的信息或完成网上操作。至于次要的内容，可以分步完善和上载。

完善配套的管理制度

   制度是项目良性运作的保障。众所周知，任何信息化项目不可能由信息部门独立完成。信息上载、版式调整和内容更新等是长期的工作，每个部门必须各司其职、相互配合，才能确保东莞网站的时效性和生命力。内容不齐全，责任主要在于甲方。东莞网站栏目设计与调整技术上不困难，只要有需求就可以实现。如果有了栏目，缺少内容，何经理应该通过制度和老板这两个利器调动大家的积极性，及时准确提交或者上载有关的信息。如果建设行业东莞网站，该企业是领头羊，更应该在产品信息、行业文化方面及时更新内容，起到风向标的作用，而不能一味的认为是东莞网站建设方的问题。

项目管理问题层次模型

项目管理金三角

用项目管理控制外包风险

师少辉 北京北开电气股份有限公司 IT部长

   看了案例，我们在同情何经理的同时，要多问一些为什么，为什么将东莞网站外包？为什么域名被抢注？为什么项目拖期严重？为什么项目没有达到预期的功能？难道只是外包的原因吗？如果自己有能力不外包，问题就不会发生了吗？当然不是，不管是自己做还是外包，方法不得当就会出问题。

  那什么是好的方法呢？在IT外包项目中引入项目管理，运用项目管理的方法和技巧，可以将项目做得最好，风险最少。

   可以参照PMI（美国项目管理协会）出的《项目管理知识体系指南》（最新版本是2004年的第三版）进行项目规划。

   在项目管理体系中将项目分为五个大的阶段：启动、规划、执行、监控、收尾，其中规划涉及到范围、进度、成本、质量、风险、采购等多个方面。

范围管理

   范围管理要明确项目的需求，将项目所涉及的工作全部纳入范围管理，并做范围的监控，防止项目范围的变更，因为项目范围的缩小，意味着项目未完全完成，范围扩大意味着进度的拖期、成本的增大，在进度、成本与预期目标发生予盾时，可能会以牺牲质量来满足进度和成本的要求，使项目在交付后存在重大质量风险。

   结合我们这个案例，项目范围包含了域名的注册、空间的选用、东莞网站的策划、客户分析、双语东莞网站开发、东莞网站的推广（范围规划）。由于何经理部门人员有限，没有精力和能力做这个东莞网站所以外包，最后项目拖期严重，何经理怀疑是不是应该做这个双语东莞网站。首先来分析应不应该做，在这个信息化的时代，网络这个第四媒体是快捷、成本低廉的宣传、沟通和商务平台，在企业能力所及的情况下当然应该做。

   关于双语的问题，要分析一下企业60%产品外销的海外市场的语言情况，应用东莞网站的客户的语种，结合公司战略今后重要发展的海外市场在哪，英文能不能支持公司产品推广的需要，如果不够还要三语、四语甚至更多。

   在确定了范围的前提下，将范围进行定义，如：域名选什么、空间选在哪、东莞网站用什么架构等，在范围定义后，将工作按可交付验收的结果进行分解（WBS），如域名、空间、东莞网站的不同功能等，再结合自身的能力，看这些工作哪些能自己做，将不能做的外包，像域名注册这样的工作，为什么不自己做呢？何经理为了省事